Методология
«Три ступени»

Что это такое?
Кому и зачем она нужна?

Предисловие…

У любой системы в нашем мире есть всего два пути: развиваться или умереть. Бизнес — не исключение.

Но развитие — это два вида совершенно различных вида действий, я их условно называю «качественное» и «количественное».

Качественное — это открытие новых направлений во всех возможных видах. Т.е. — развитие бизнеса «в ширину». Это творчество, даже где-то искусство. И качества здесь требуются соответствующие. Главным образом — это способность видеть и оценить то, чего еще нет: возможности, потенциал и т.д.

Количественное — это систематизация и расширение того, что уже есть, т.е. — развитие «в глубину». Творчество здесь играет минимальную роль, зато нужна «системность мышления», стремление упорядочить все, до чего могут дотянуться руки и т.д. Одним словом — чистое занудство.

Я думаю, что именно в этом причина того, что очень часто (на самом деле — почти всегда) люди, создавшие какой-то бизнес, предприятие никак не могут избавиться от бардака в нем.

Человек со вторым типом мышления редко создает бизнес, т.к. для этого требуется именно «творческий» склад ума. Зато для поддержания созданного бизнеса без такого человека не обойтись.

Беда в том, что руководители пытаются совмещать обе эти деятельности, а для этого действительно нужно совместить в себе две личности с совершенно разным менталитетом. Т.е. — стать шизофреником!

Творческая часть идет от интуиции, от сердца, от «чуйки» предпринимателя и вряд-ли может быть запихнута в какие-то рамки и правила. Зато – систематизация и регламентация уже существующего бизнеса – это вполне ясный и четкий процесс. Для этого существуют и правила и инструменты. Собственно, описываемая методология, как раз и предназначена для этой цели.

Методология «Три ступени» появилась на свет как решение при многократных попытках выработать способы и методы контроля происходящего в ежедневной жизни предприятия. Свой теперешний вид методология приняла далеко не сразу и в процессе становления вобрала в себя достаточно большое количество различных ситуаций и нюансов. Разрабатывая ее, мы постарались сделать процесс максимально простым и наглядным, исключить все не нужное, но при этом не упустить ничего важного.

Итак…что такое методология «Три ступени»? Кому и зачем она нужна?

Описание

Что это такое?

Методология «Три ступени» — это способ представления Вашей организации и происходящего в ней с нескольких четко фиксированных точек зрения. Описание предприятия по методологии — это построение трех типов схем и формирование нескольких сопровождающих эти схемы документов. Сам процесс построения схем, по сути, является методом диагностики Вашего бизнеса. Выявления всех существующих проблем и нестыковок (о многих из которых Вы могли не подозревать) с одновременным их разрешением. Иначе схема не построится. Основная ценность схем заключается в самом процессе их построения.
С помощью инструментов и технологий методологии «Три ступени» Вы поймете как именно Ваше предприятие производит ту ценность, которую Вы от него хотите получить и как именно решает поставленные задачи. Какие используются ресурсы, кем, на каких этапах и для чего они используются. Вы сможете увидеть «карту ответственности» отражающую кто за что и перед кем отвечает. Получите состав правил и регламентов, необходимых для четкой работы предприятия. Будет понятно, что именно и как в них должно быть написано.
Вы получите состав «точек контроля», мест где что-то может пойти не так и заодно увидеть как именно «не так» это может пойти. Это позволит создать систему «раннего оповещения» о том, что под угрозой находится получение какого-либо результата или решение задачи. Это становится известно сразу же как только такая угроза возникла, а не по факту срыва конечного результата.

Зачем это нужно?

Проведя работу со своим предприятие используя методологию «Три ступени» Вы сможете решить целый набор важнейших задач:

  1. Настроить работу всех подразделений предприятия таким образом, чтобы они работали согласовано, а не просто «эффективно» каждое само по себе
  2. Выявить и ликвидировать внутренние конфликты между подразделениями, устранив саму причину их возникновения
  3. Полностью избавиться от «муды», т.е. — от непроизводительного труда сотрудников. Ваши люди будут делать то, что действительно нужно
  4. Сформировать нормальную и контролируемую систему ответственности за производство и поставку промежуточных результатов и ресурсов. Т.е. — практически получите ответы на два сакраментальных вопроса — «Кто виноват?» и «Что делать?»
  5. Узнать о точках возможного возникновения проблем и создать систему их контроля. Это позволит действовать путем «профилактики», который намного дешевле «лечения» проблемы, когда она уже появилась
  6. Сможете ввязаться в проект «автоматизации» Вашего предприятия не боясь его провалить, т.к. теперь Вы будете точно знать что именно и как именно нужно автоматизировать, какие данные и кому нужно предоставлять, а главное — кто, какую информацию и каким образом будет вносить в Вашу информационную систему. Только в этом случае использование компьютерных систем принесет реальную пользу, а не просто заменит Вашим сотрудникам калькуляторы.

Принципы

Принципов всего пять, и они выражают основную идею, мысль, на основе которой построена вся методология и выражают подход к решению управленческой задачи.

  • Любое предприятие, организация, учреждение или группа, выполняющее работу и потребляющее ресурсы, решает, внешнюю по отношению к нему, задачу. В этом смысл существования предприятия. Вся деятельность предприятия и любой из его частей должна быть направлена на решение этой задачи.
  • Конечный результат любого производственного процесса важнее точного следования схеме процесса
  • Согласованность действий подразделений предприятия важнее эффективности каждого из подразделений в отдельности
  • Уровень вознаграждения диктуется сложностью производства продукта и требуемой квалификацией исполнителя. Уровень ответственности диктуется объемом потерь предприятия в случае недопоставки продукта
  • У каждого производимого (промежуточного) продукта есть потребитель (тот, кому это нужно). Именно он определяет качественные, количественные и все остальные требования к этому продукту. Мнение других сторон – не важно.

 

Законы

  • Закон «Процесс против результата». Есть два взгляда на выполняемую работу: «Исполнение определенного процесса» и «Производство определенного продукта». Способы контроля, мотивация и ответственность в обоих вариантах совершенно разные и не могут быть применены в неподходящих ситуациях.

     Суть закона в том, что не нужно пытаться жестко формализовать процесс производства продукта, в котором требуется творческий подход к делу. Если в процессе необходимо принятие решений, основывающихся на информации, которой нет «базе знаний» предприятия, то жесткая формализация процесса и требование его соблюдать будет сильно мешать производительности. К тому же в таких процессах никакие схемы не могут предусмотреть всех нюансов или возникающих обстоятельств (собственно, поэтому и требуется «творческий подход» и принятие решений на месте). В такой ситуации гораздо важнее правильный человек на своем месте.
     С другой стороны существует множество процессов, в которых никакое творчество не только не требуется, но и вредно. Гораздо важнее четкое и предсказуемое повторение одних и тех же действий по одним и тем же правилам.
    Для этих двух ситуаций совершенно по-разному выстраивается контроль, формируется система мотивации и логика ответственности исполнителя

  • Закон «Все нужное и ничего лишнего». Предприятие можно представить как иерархическую структуру «черных ящиков», получающих ресурсы от «нижестоящих» и передающих произведенный продукт «вышестоящим». Любой требуемый ресурс должен конкретного поставщика. Любой продукт должен иметь конкретного потребителя и использоваться в реальном производстве его продукта.

     Все сотрудники предприятия в процессе своей работы потребляют ресурсы этого предприятия (собственное рабочее время сотрудника – это тоже ресурс, принадлежащий предприятию). Естественно, ресурсы предприятия должны тратиться на решение задач этого предприятия и ни на что другое. У каждой, выполняемой сотрудником, работы должен быть вполне определенный и измеримый результат (продукт).            Должно быть совершенно четко определено кому, когда и на каких условиях этот продукт передается и как этот потребитель его использует в свое производственной деятельности. Нельзя «работать работу», нельзя тратить ресурсы на создание отчета «для информации».
     С другой стороны, должно быть четко определено, кто, когда и на каких условиях поставляет Вам необходимые ресурсы. Этот «поставщик» несет персональную ответственность перед предприятием за выполнение этих условий.

  • Закон «Хрюшки Доси» — Если нет разницы, зачем платить больше?

     Если Вы что-то хотите от сотрудника, то зачем это «что-то» будет делать сотрудник? Оно ему точно надо? Вы хотите, чтобы Ваши люди начали делать что-то новое, больше, лучше, внимательнее, с меньшим количество ошибок и т.д., но это Вы хотите. Людям оно зачем?
     Конкретному исполнителю должен быть конкретный смысл что-то делать или чего-то не делать «с завтрашнего дня» и этот смысл должен быть сопоставим с масштабом изменений.

  • Закон «Гиря ответственности». Ответственность за что-либо как гиря, имеет 2 свойства:
    • Гиря не может висеть в воздухе». Всегда есть конкретный человек, который держит ее в данный момент»
    • Конкретную гирю одновременно может держать только один человек. Коллективной ответственности (для внешнего мира) не бывает.

     Для «внешнего мира» гирю всегда держит кто-то один и именно он отвечает перед всем миром за нее. Если у Вас «бригадный подряд», то для всех ответственным является бригадир, а уж как он разделит вес внутри бригады — это его проблемы и они никак не касаются всего остального мира.

  • Закон «Уборщицы на луне». Идеально может работать только та система или тот механизм, который никому не нужен.

     Только если какой-то функцией никто не пользуется, она мо-жет выполнять свой работу идеально. Если функция используется, всегда будут какие-то проблемы.
     Уборщица решает задачу поддержания в чистоте определен-ного участка пола офиса и люди, которые по этому полу ходят, являются для нее источником помех в решении ее задачи, а значит — их нужно свести к минимуму, в идеале — убрать вообще. Т.е. — лучше всего уборщица выполнит свою задачу в безлюдном офисе на луне. Но проблема в том, что весь смысл ее работы именно в существовании мешающих ей людей, она для них работает и без них она никому не нужна.
     Можно привести множество примеров нарушения этого зако-на, когда ради «повышения эффективности» какого-либо процесса или функции жертвуется его смыслом.

  • Закон «… и так сойдет». С течением времени, исполнитель поручения придет к тому, что будет не решать поставленную задачу, а сдавать Вам отчет, который Вы примите.

     Это значит, что поручая кому-то выполнить некую задачу, Вы должны получить назад какой-то конкретный материальный результат, чтобы вообще понять, что задача выполнена. Это может быть отчет, отметка в журнале, пачка анкет опроса и т.д., не важно, что именно. Естественно Вашей целью является не отчет и не отметка в журнале, это лишь точка контроля исполнения. Вы решаете некую Задачу, для которой нужно выполнение каких-то действий, которые Вы собираетесь косвенно проконтролировать через эти отметки и отчеты.
     Для исполнителя Ваша Задача совершенно не важна. Его зада-чей является именно отчет, отметки в журнале и пачка анкет. И именно эту задачу исполнитель будет решать, используя все возможности для «оптимизации производственного бизнес-процесса». Конечно, в разной степени будут приниматься во внимание возможности «попасться» и это будет влиять на процесс выполнения задачи. Насколько – зависит от мозгов исполнителя.
     Такая тенденция существует всегда и возрастает обратно пропорционально иерархическому положению исполнителя в компании, т.е. чем ниже его уровень в иерархии, тем больше ему плевать на Ваши реальные Задачи и больше тяга халтурить при их выполнении.

Инструменты

Ступень 1.

Первая ступень состоит в том, чтобы:

  1. Определить и сформулировать цели бизнеса. Цель никогда не бывает одна, их всегда несколько. Каждая цель – это конкретный «продукт», который должно производить Ваше предприятие. Этот продукт должен быть четки, осязаемым, измеримым и достижимым в принципе.
  2. Для каждой из сформулированных целей построить иерархической зависимости производства и использования всех необходимых ресурсов, которые требуются для производства конечного продукта.
  3. Для каждой такой схемы выстроить сопутствующие, отражающие ситуации, если что-то пошло не так. Основная схема показывает, кем и из чего создается конечный продукт в режиме «когда все нормально». Сопутствующие схемы предназначены для того, чтобы составить представление о том, где и в каких случаях может возникнуть проблемы, недостача или перегруз ресурса. Перегруз тоже рассматривается, так как далеко не всегда допустимо производить и поставлять какой-то ресурс в большем количестве, чем требуется.

Главной задачей первой ступени является получение представления о том, кто и из чего производит конечный продукт Вашего предприятия, какие при этом используются ресурсы, откуда они берутся, и кто их поставляет.

С помощью сопутствующих схем («призраков» — в терминах методологии «Три ступени») определяются дополнительные точки контроля, выявляются места, где потенциально может возникнуть проблема, ведущая к срыву производства конечного продукта. Вы сможете четко увидеть, от каких конкретно ресурсов и ответственных лиц зависит положительный конечный результат. Имея такую информацию, Вы сможете наладить «раннее оповещение» если что-то пойдет не так и сможете принять меры, до того как провалится весь процесс.

На этапе первой ступени не рассматривается, каким образом производятся все промежуточные продукты (ресурсы) потребляемые подразделениями и сотрудниками в процессе своей работы. Т.е. – мы рассматриваем блоки схемы как «черные ящики» для каждого из которых определен вход (что ящик потребляет), выход (что ящик выдает) и представитель (ответственное лицо – представитель блока). Что происходит внутри и как ресурсы превращаются в продукт – мы не видим (пока!).

Ступень 2.

Вторая ступень состоит в том, чтобы:

  1. Определиться с терминологией продуктов и ресурсов
  2. Определить, кто и каким образом будет обеспечивать передачу и приемку продуктов и ресурсов
  3. Выявить какие регламенты и правила необходимы для нормальной работы предприятия

После того, как мы построили схемы первой ступени, мы должны выбрать все использующиеся в них «продукты» и «ресурсы» и для каждого из них раскрываем суть сказанного. Смысл этого шага заключается в том, чтобы поставщик и потребитель совершенно четко и определенно договорились о том, что именно подразумевается под тем наименованием продукта или ресурса, который мы использовали. Несмотря на то, что многим этот шаг кажется лишним, его игнорирование всегда приводит к большим проблемам.

Для каждого рассматриваемого продукта (ресурса) определяется, как именно потребитель этого продукта поймет, что то, что ему принес поставщик продукта – это именно то, что требовалось, в нужном виде, качестве и количестве. Выявляется состав критериев, по которым производится оценка.

Далее по критериям определяются необходимые процессы и регламенты, описывающие как должен проходить процесс передачи готового продукта.

Инструменты второй ступени позволяют четко увидеть, во что обходится производство того или иного продукта, кто отвечает за обеспечение каждого конкретного критерия оценки и как эту оценку производить.

Построение схем второй ступени для «призраков»  позволяет четко определить условия, способы и регламенты контроля того, чего не должно быть. В реальной работе предприятия этой теме уделяются незаслуженно мало внимания и результаты обычно бывают довольно плачевными. Люди склонны разбираться с проблемами «по мере их поступления», но это всегда обходится намного дороже, чем выявление мест их потенциального возникновения и принятие профилактических мер.

Ступень 3.

На третьей ступени определяется как именно, как именно должны производиться все нужные ресурсы, чтобы обеспечить выполнение требований, описанных в на второй ступени. Т.е. – третья ступень – это собственно бизнес-процессы. В методологии «Три ступени» мы используем собственную нотацию схем описания процессов. Это сделано потому, что большинство известных нотаций достаточно сложны для понимания неподготовленным человеком и в то же время во многих отсутствуют некоторые важные моменты.

Кроме того, сформировав схемы второй ступени, Вы увидите, что в работе Вашего предприятия, кроме собственно «производственных» процессов существует множество регламентных процессов сдачи/приемки произведенных ресурсов, а также процессов принятия решений. При обычном подходе «от жизни», практикуемого чаще всего, о таких процессах совершенно забывают, а тем не менее, они имеют огромное значение для работы и нормального функционирования предприятия.

Нотации и правила работы с инструментами методологии описаны в приложении.

Приложения:

Скачать — Что такое методология «Три ступени»?