Скрижали предприятия…. кусочек

1. Закон “хрюшки Доси”

– Если нет разницы, зачем платить больше?

Если руководство что-то хочет от сотрудника, то зачем это “что-то” будет делать сотрудник? Оно ему точно надо? Вы хотите, чтобы Ваши люди начали делать что-то новое, больше, лучше, внимательнее с меньшим количество ошибок и т.д., но это Вы хотите. Людям оно зачем? Вы если набор кнутов и пряников остается прежним, то и работа останется прежней, можете хоть обговориться или обораться. Конкретному исполнителю должен быть конкретный смысл чего-то делать или чего-то не делать “с завтрашнего дня” и этот смысл должен быть сопоставим с масштабом изменений.

2. Закон “Гиря ответственности”

Ответственность за что-либо как гиря, имеет 2 свойства:

  • гиря не может висеть в воздухе. Всегда есть конкретный человек, который держит ее в данный момент
  • – одну конкретную гирю одновременно может держать только один человек. коллективной ответственности не бывает.

Для “внешнего мира” гирю всегда держит кто-то один и именно он отвечает перед всем миром за нее. Если у Вас “бригадный подряд”, то для всех ответственным является бригадир, а уж как он разделит вес внутри бригады – это его проблемы и они никак не касаются всего остального мира.

3. Закон “Уборщицы на луне”

Идеально может работать только та система или тот механизм, который никому не нужен.

Только если какой-то функцией никто не пользуется, она может выполнять свой работу идеально. Если функция используется, всегда будут какие-то проблемы.

Уборщица решает задачу поддержания в чистоте определенного участка пола офиса и люди, которые по этому полу ходят, являются для нее источником помех в решении ее задачи, а значит – их нужно свести к минимуму, в идеале – убрать вообще. Т.е. – лучше всего уборщица выполнит свою задачу в безлюдном офисе на луне. Но проблема в том, что весь смысл ее работы именно в существовании мешающих ей людей, она для них работает и без них она никому не нужна.

Можно привести множество примеров нарушения этого закона, когда ради “повышения эффективности” какого-либо процесса или функции жертвуется его смыслом.

4. Закон «… и так сойдет»

С течением времени, исполнитель поручения придет к тому, что будет не решать поставленную задачу, а сдавать Вам отчет, который Вы примите.

Это значит, что поручая кому-то выполнить некую задачу, Вы должны получить назад какой-то конкретный материальный результат, чтобы вообще понять, что задача выполнена. Это может быть отчет, отметка в журнале, пачка анкет опроса и т.д., не важно, что именно. Естественно Вашей целью является не отчет и не отметка в журнале, это лишь точка контроля исполнения. Вы решаете некую Задачу, для которой нужно выполнение каких-то действий, которые Вы собираетесь косвенно проконтролировать через эти отметки и отчеты. Но для исполнителя Ваша Задача совершенно не важна. Его задачей является именно отчет, отметки в журнале и пачка анкет. И именно эту задачу исполнитель будет решать, используя все возможности для «оптимизации производственного бизнес-процесса». Конечно, в разной степени будут приниматься во внимание возможности «попасться» и это будет влиять на процесс выполнения задачи. Насколько – зависит от мозгов исполнителя. Эта тенденция существует всегда и возрастает обратно пропорционально иерархическому положению исполнителя в компании, т.е. чем ниже его уровень в иерархии, тем больше ему плевать на Ваши реальные Задачи и больше тяга халтурить при их выполнении.

5. Закон «Процесс против результата»

Есть два взгляда на выполняемую работу: «Исполнение определенного процесса» и «Производство определенного продукта». Способы контроля, мотивация и ответственность в обоих вариантах совершенно разные и не могут быть применены в неподходящих ситуациях.

Суть закона в том, что не нужно пытаться жестко формализовать процесс производства продукта, в котором требуется творческий подход к делу. Если в процессе необходимо принятие решений, основывающихся на информации, которой нет «базе знаний» предприятия, то жесткая формализация процесса и требование его соблюдать будет сильно мешать производительности. К тому же в таких процессах никакие схемы не могут предусмотреть всех нюансов или возникающих обстоятельств (собственно, поэтому и требуется «творческий подход» и принятие решений на месте). В такой ситуации гораздо важнее правильный человек на своем месте.

С другой стороны существует множество процессов, в которых никакое творчество не только не требуется, но и вредно. Гораздо важнее четкое и предсказуемое повторение одних и тех же действий по одним и тем же правилам.

Для этих двух ситуаций совершенно по-разному выстраивается контроль, формируется система мотивации и логика ответственности исполнителя.

6. Закон «Все нужное и ничего лишнего»

Предприятие можно представить как иерархическую структуру «черных ящиков», получающих ресурсы от «нижестоящих» и передающих произведенный продукт «вышестоящим». Любой требуемый ресурс должен конкретного поставщика. Любой продукт должен иметь конкретного потребителя и использоваться в реальном производстве его продукта.

Все сотрудники предприятия в процессе своей работы потребляют ресурсы этого предприятия (собственное рабочее время сотрудника – это тоже ресурс, принадлежащий предприятию). Естественно, ресурсы предприятия должны тратиться на решение задач этого предприятия и ни на что другое. У каждой, выполняемой сотрудником, работы должен быть вполне определенный и измеримый результат (продукт). Должно быть совершенно четко определено кому, когда и на каких условиях этот продукт передается и как этот потребитель его использует в свое производственной деятельности. Нельзя «работать работу», нельзя тратить ресурсы на создание отчета «для информации».

С другой стороны, должно быть четко определено, кто, когда и на каких условиях поставляет Вам необходимые ресурсы. Этот «поставщик» несет персональную ответственность перед предприятием за выполнение этих условий.