Новые технологии! Кому, когда и зачем это нужно?

Когда мы хотим что-то улучшить, увеличить, развить и т.д. — мы всегда думаем о том, чего нам для этого не хватает. Нам нужны новые технологии, дополнительные ресурсы, сотрудники, время, деньги….
Почти никто и никогда не думает о том, от чего нужно избавиться, но именно «удаление» того, что нам мешает, дает эффект намного больший, чем любое «прибавление» того, чего у нас нет.

Думал-ли кто-нибудь, что представляя себе будущее или размышляя, скажем,  о том, как поднять «эффективность» своего подразделения/отдела/фирмы/корпорации или просто как улучшить отношения с женой/мужем, люди всегда представляют себе что-то, у них отсутствующее.  Что нужно «изобрести», «придумать» или «внедрить», т.е. — добавить в существующую реальность нечто, чего сейчас в ней нет. Так происходит всегда и у всех. Так у нас устроен процесс «думания». Если у нас что-то не получается или чего-то нам не хватает для счастья, то наш мозг объясняет это «объективными причинами», другими словами – мы автоматически стремимся оправдаться перед самим собой. Это нормально, мы так устроены и нет смысла переживать по этому поводу.

Однако, в реальности все обстоит несколько иначе. На самом деле, часто на порядок эффективнее, ничего не добавляя в существующую реальность, половину из нее удалить!
Если Вы хотите «повысить эффективность» работы своих сотрудников, то не стоит сразу погружаться в мечты о том, что вот сейчас Вы внедрите новую супер-программу, изобретете супер-регламенты или бизнес-процессы, и у Вас все станет хорошо. Автоматически, мы именно в этом направлении и начинаем думать — искать недостающий ресурс.

На самом деле, в большинстве случаев, у нас вполне достаточно ресурсов, знаний и умений. Проблема заключается не в недостаче чего бы то ни было, а в излишней свободе и «гибкости» Ваших процессов и систем. Это не совсем «эффективность» в том виде, как ее понимают почти все. Большинство людей под «эффективностью» понимает способность делать то, что Вы делаете сейчас, только быстрее, лучше и с меньшим количеством ошибок. Причем, рассматривается это прямо на рабочем месте, т.е. быстрее и лучше – с Вашей точки зрения (или с точки зрения Вашего непосредственного руководителя).
Беда в том, что вполне правильные (или как минимум – не криминальные), с Вашей точки зрения действия могут быть очень даже криминальными с точки зрения системы в целом. Но ведь Вы же работаете не в «системе в целом», а в конкретном отделе, выполняете вполне конкретные обязанности, поэтому такие соображения никогда даже не придут в Вашу голову. И это вполне закономерно, с чего бы это?
Вы постараетесь максимально очертить для себя круг своих обязанностей (именно – обязанностей, а не ответственности!), т.е. – набор того, что Вы должны выполнять на своем рабочем месте, чтобы получать свою зарплату и будете стараться выполнять эти обязанности максимально просто и необременительно для себя. Не стоит удивляться, что человек будет стремиться делать не «как правильно», а «как проще» и для организации будет просто везением, если эти понятия совпадут.

В производственной жизни часто гораздо продуктивнее «мыслить вычитанием», а не «прибавлением», т.е. думать не о том «что мне нужно нового» для того, чтобы получить счастье, а о том «что мне нужно убрать из моей реальности», чтобы достичь нужного результата. Как правило, избавление от излишнего бардака, ограничение творчества сотрудников в тех частях их работы, где оно не требуется и обеспечение гарантированных связей типа «если здесь ты указал «А», то там обязательно нужно указать «Б»! Всегда!!!» способно дать реальный эффект. Добавление же новых инструментов, внедрение новых технологий, и любых других «плюшек» если дает эффект, то минимальный и зачастую не оправдывающий затрат.

Чтобы улучшить/увеличить/развить и прочее, для начала нужно просто выявить, где в Ваших уже работающих процессах люди занимаются ерундой, и устранить это. Эффект получается просто поразительный! При этом, сотрудники вовсе не обязательно бьют баклуши и пьют чай по полдня. Люди могут трудиться в поте лица, но при этом результат их труда либо вовсе не существует (как ни странно, такое бывает довольно часто), т.е. – не создается ничего конкретного, либо этот результат никому не нужен.
При этом, нужным считается продукт, который не только кто-то у Вас забирает (и требует от Вас его производить!), а когда этот кто-то его реально использует в своей собственной производственной деятельности.
Думаю, что все, кто имеет дело с какими-либо информационными системами, сталкивались с необходимостью создания множества самых разных отчетов, которые непременно нужны всевозможным менеджерам различного уровня. Вполне вероятно, что они эти отчеты реально формируют и просматривают. Но если пристрастно допросить их, что именно и как именно зависит от информации этих отчетов, нередко получается, что ничего от них не зависит. Т.е. – менеджер все равно примет решение «А», что бы ни показывал отчет.
Соответственно, получается, что этот отчет формируется и изучается «для общего развития». Что интересно, человек будет до последнего доказывать всем (и себе в том числе), что эта информация ему непременно нужна, но он не может внятно объяснить, как именно он использует полученные цифры.

К сожалению, обычно людям не приходит в голову что-то отнимать. Все мыслят «аддитивно», т.е. всегда ищут чего бы «добавить», чтобы получить наконец счастье!

Выявить эти вещи вполне можно. Для этого нужно пробежаться по этим же самым «бизнес-процессам», только не в том виде, в каком большинство людей это  себе представляют. Нам нужно всего лишь пройти по шагам за тем, что делает человек, и для каждого шага определить потребляемые ресурсы (особенно, если эти ресурсы кто еще должен предоставить) и выходной продукт (т.е. – то, что человек производит на этом этапе). Выходной продукт это либо конкретный измеряемый материальный результат, либо изменение какого-то параметра чего-нибудь на измеряемую величину. Полученный на этом шаге результат обязательно должен кем-то где-то использоваться в качестве ресурса. Причем, этот кто-то должен быть в Вашей же фирме. Если производится что-то потребляемое «Клиентами»,  значит, Вы неверно определили результат, который производится, обязательно должно производиться что-то для своей фирмы. В варианте с клиентом — это будет тот, кто получает с клиента деньги. Это ему нужно, чтобы Вы что-то клиенту отгрузили или оказали.

Я для этих целей я использую вот такую схемку, согласно которой все это и рисую (это кусочек, показывающий один шаг):

Обратите внимание на то, что кроме «нормального результата шага» (зелененький блок), если еще «Побочный результат». Это то, что нам вроде и не нужно, но оно неизбежно получается в результате шага (вроде стружек на полу при работе токарного станка). Смысл в том, что обязательно должен существовать «контролер», который следит, чтобы вред этого «побочного» результата не превысил пользу от «нормального». Такое я тоже встречал. Ну и разумеется — нужна уборщица, которая ликвидирует «побочные» стружки на полу.

Вместо схемы  можно использовать табличку с соответствующими колонками, это не имеет значения, главное – формализовать деятельность человека в виде шагов «от точки к точке» и для каждого шага выявить необходимые ресурсы и определить результат. Это совсем не сложно, большая часть людей не делает ничего заумного или супер сложного. Впрочем, даже если делает, то нам это не важно, так как мы не собираемся разбираться, как именно он или она это делает (на данном этапе!), нам важны только вход и выход. Не нужно залезать в дебри и подробно записывать за человеком каждое его действие, достаточно нарисовать картину «крупными мазками».

В результате проделанной таким образом работы мы уясним для себя не просто, кто из сотрудников что «делает», а что он производит и что при этом потребляет (какие ресурсы ему нужны). Если в своем процессе производства результата сотрудник использует ресурсы, которые не производит сам, значит эти ресурсы ему должен кто-то предоставить. Этот «кто-то» не должен быть абстракцией, это должен быть конкретный человек, и он должен нести ответственность за обеспечение сотрудника определенным видом ресурсов. Если сотруднику для работы нужна бумага для принтера, и он берет ее в тумбочке, то он не должен даже задумываться о том, будет ли она там лежать, просто пошел и взял.

Каждый «Результат шага» должен использоваться самим сотрудником или кем-то другим в последующих шагах или других процессах. Это значит, что каждый зеленый блок обязательно должен где-то быть серым блоком («Входящие требования и информация», т.е. — ресурсы). Несмотря на то, что это само собой разумеется, в реальности существует немалое количество зеленых блоков, которые нигде больше не участвуют.

Чтобы получить реальный результат, к составу серых блоков нужно подходить достаточно придирчиво, буквально вгрызаясь в то, зачем он нужен для данного шага. Человеку свойственно хотеть много знать, и часто сотрудники составляют множество самых разных отчетов и форм, которые отдают другим сотрудникам. В описанной схеме, у получателей эти отчеты заявлены как серые блоки, и люди совершенно уверены в необходимости данной информации, но если ее отобрать, то ничего принципиально не изменится.

Я думаю, что многие руководители подразделений любого уровня сталкивались с тем, что от них требуется предоставлять мега-отчеты из огромного количества колонок и строк, представляющие собой различные «анализы» и «сводки» и которые (по факту!) ни на что не влияют. От данных в этих отчетах не зависит ни зарплата, ни штрафы, ни премии, ни принятые решения.

Такая картинка может встретиться в любой организации и на любом уровне. Это происходит почти всегда.

Одной из причин существования подобного «глюка» в работе предприятия является то, что «так исторически сложилось». Т.е. – некий создаваемый кем-то зеленый блок когда-то (возможно) был действительно нужен и от него что-то зависело, но жизнь давно изменилась, и на данный момент он никому не нужен. Однако сотрудник продолжает его регулярно формировать и  относить руководству, которое так же «по инерции» его даже просматривает, но ничего более.

Все это довольно просто и банально, но именно эти простые и банальные ошибки в организации повседневной работы съедают у предприятия  огромные ресурсы и мешают развиваться. При этом, люди не очень-то хотят это признавать, потому что гораздо приятнее думать про себя, что ты чего-то не делаешь или у тебя что-то не получается на выходе потому, что тебе не хватает новой технологии/полномочий/власти/зарплаты/супер компьютера/кофе машины/секретарши и т.д. (выбрать нужное).
Я думаю, что любой руководитель обслуживающего подразделения (особенно IT-шники) гораздо чаше слышит запросы типа «сделайте мне такую-то новую штуку» чем запросы типа «уберите, это от моих сотрудников подальше».