Вот работаете Вы себе, продаете народу товары или оказываете какие нибудь услуги. И в один прекрасный момент решаете завести себе систему контроля качества, дабы это самое качество поднять, повысить, усилить и т.д.
Дело вполне себе благородное. После того как Ваши доблестные сотрудники изнывая в потоках трудового пота оказали клиенту так желанную им услугу Вы решаете поинтересоваться у народа отношением его (народа, в смысле) к Вам.
Вы производите обзвон Ваших клиентов и анкетируете их на интересующий Вас предмет. Затем, сортируете и раскладываете результаты, на их основе делаете выводы, что в одном месте надо затянуть, в другом отпустить, в третьем – вообще заходить не слева, а справа. В общем проделываете немаленькую работу движимые созидательным желанием улучшить, усилить и поднять на новые высоты.
Все полученные результаты и сделанные выводы в с доброй душой объясняете персоналу, но… люди, почему-то совершенно не жаждут эти прекрасные рекомендации воплощать в жизнь. И больше того – они вообще этим все жутко недовольны и объясняют Вам, что все эти нововведения – бред сивой кобылы! Пользы от них никакой, работать придется больше а толку станет меньше и т.д. и т.п.
Что делать? Почему мир так несправедлив?
Вся проблема в том, что Вы собираетесь повысить, улучшить, усилить и т.д., но для чего? Что в результате этого получиться? И самое главное – кому конкретно напрямую выгодно это самое получившееся? Путем не очень сложных размышлений мы приходим к выводу, что улучшение качества нужно Вам, как хозяину бизнеса, а сотрудникам от этого как-то не жарко, не холодно. Т.е. – если ничего делать не нужно – то никто конечно не против, а вот если нужно дополнительно производить ряд телодвижений, которых раньше не было, а никакого реального профита не предвидится, то сотрудники, вполне естественно начнут возражать.
Попробуйте взглянуть на ситуацию с их точки зрения – ведь это чистый капитализм. Работать больше будут они, а польза от этого достанется Вам. Кто же такому положению вещей обрадуется?
Я не просто так привел именно такой пример. Попытки внедрить различные варианты “службы качества”, “ОТК” и т.п. я видел неоднократно и всегда (!) происходило нечто подобное описанному, хотя и с разной степенью получаемого бардака (местные условия, все-таки накладывают свой отпечаток). Но никогда сотрудники не будут делать это с энтузиазмом и добровольно, только под давлением и от страха перед репрессиями.
Так что же делать? Ведь, в конце концов – это же делается и для их блага тоже!
Смысл в том, что сейчас в головах людей эта работа является “задачей”, т.е. тем, что им поручено сделать. Это внешняя (т.е. – не нужная лично мне) работа в чистом виде. И без явно видимой связи с повышением их личного благосостояния.
Каждое подразделение, каждый отдел и каждый человек что-то продает предприятию, на котором работает, за свою зарплату. Если Вы “заказываете” подразделению в качестве продукта его деятельности выполнение плана по количеству выполненных работ/проданных товаров, то именно это подразделение и будет производить. Причем, производить будет по минимально допустимой планке, изо всех сил стремясь к уменьшению количества совершаемой работы. Уж поверьте – при четкой постановке задачи люди сами оптимизирует процессы так, как Вам и не снилось.
Для того, чтобы выполнять поставленную Вами задачу, подразделение затребует от Вас поток новых клиентов. Вы для этого создадите отдел продаж/службу маркетинга, которым поставите соответствующую задачу. Если продажники натыкаются на тот факт, что клиенты не довольны качеством работы Вашей фирмы и высказывают претензии производственному подразделению – угадайте куда их производственники пошлют? Ваша работа продавать, вот и продавайте! Не можете продать – Вы дилетанты и ничего не умеете!
Вот и все. Тупик…
Я предлагаю несколько изменить взгляд на саму необходимость выполнения какой-то работы, имеющей результатом повышение качества, улучшение отношений с клиентами и тому подобное. Нужно сделать так, чтобы задача перестала быть таковой.
В моей методологии мы делаем это с помощью изменения понятия продукта продаваемого подразделением предприятию. Можно (например) производственному подразделению слегка изменить задачу, включив продажу услуг/товаров в его круг ответственности. При этом организовать систему бюджетирования (только не того примитива, который обычно под этим словом подразумевают) смысл которой будет в том, что все подразделения предприятия взаимодействуют друг с другом как предприниматели, продавая и покупая товары и услуги друг-друга. Производственное подразделение, чтобы получить зарплату, должно заработать прибыль (причем зарплата напрямую от этой прибыли зависит). Для того, чтобы прибыль заработать – произведенную продукцию нужно продать и получить деньги. Для этого потребуются услуги продажников, бухгалтерии, склада, IT-шников и т.д.
Если захочется увеличить прибыль и сократить расходы – нужно будет больше работать со старыми клиентами, так как привести уже получавшего услуги или покупавшего товар клиента снова – намного дешевле, чем привлечь нового, при условии (!), что он остался доволен. И вот здесь снова появляется служба качества во все красе. Только теперь – это нужно самому производственному подразделению, а не кому-то другому. Хозяину предприятия (т.е. – Вам) эта служба качества вообще не нужна. Для Вас подразделения – это инвестиции. Если им что-то нужно, то это затраты этого подразделения и оно должно давать прибыль с учетом всего этого.
В общем, смысл в том, чтобы четко сформулировать производимый продукт и необходимые для этого ресурсы. Затем нужно построить структуру производства продукта так, чтобы непосредственными плодами производимого продукта пользовался тот, кто его производит. Даже если это кажется сложным, это вполне можно сделать. Методология “Три ступени” с этой задачей прекрасно справляется.
Ошибки в этой сфере порождают конфликты, которые становятся неразрешимыми. Т.е. – глядя на конфликт продажников и производственников Вы никогда не найдете нормального способа его прекратить.
Если на Вашем предприятии есть работы, от выполнения которых сотрудники отбрыкиваются как только могут, то этот пост для Вас. Проанализируете, что конкретно создается в результате это работы? Кто использует полученный продукт? Для чего использует? Кто и какую выгоду от этого получает?
Получив ответы на эти вопросы Вам нужно будет передать использование полученного продукта в руки и под ответственность того, кто делает эту работу.
Помните, что если точкой соприкосновения производителей и потребителей этого продукта являетесь Вы (т.е. – это два разных подразделения, у которых Вы единственный общий начальник), то все описанные проблемы станут именно Вашей головной болью, ибо больше некому….
Описанный подход является всего-лишь примером и имеет свои границы применимости. Есть и другие варианты решения, но это уже не тема данного поста.