Эффективность, командная работа и последствия…

Все знают такое выражение “Скорость конвоя равна скорости самого медленного парохода”. Воспринимается оно как описание ситуации типа “Ну что же делать? Так уж получается…”. Для меня гораздо интереснее другая сторона этой ситуации. Представьте себе этот самы конвой. Десяток кораблей, из которых, скажем три транспортника (они естественно , как раз и есть самые медленные) и 7 кораблей охраны. Охрана, разумеется сильная и быстрая и может двигаться в разы быстрее “тормознутых” транспортников. Но вот, что интересно — боевой корабль конечно может “повысить эффективность своего функционирования” и разогнаться на полную мощность, только что в результате получится? Мне кажется картина вполне понятна — конвой перестанет быть таковым.

Пример достаточно простой и глупый, чтобы даже ребенок понимал, что конвой это нечто большее, чем просто сумма составляющих его частей. Он имеет смысл и способен решить задачу для которой предназначен, только будучи именно “конвоем”, т.е. — когда группа кораблей выполняет общую задачу совместно, и каждый принимает во внимание других и свои действия согласовывает и подчиняет прежде всего интересам общей задачи.

Теперь представьте себе предприятия, на котором Вы работаете, в виде такого “конвоя”. Структура, состоящая из подразделений-кораблей, выполняющая общую работу для решения общей задачи. Положа руку на сердце оцените, насколько каждой из подразделений Вашего предприятия выполняет свою работу с учетом описанного в предыдущем абзаце?

Есть такое, достаточно известное понятие как “локальная эффективность”, т.е. — эффективность работы одного, отдельно взятого подразделения без оглядки на соседей. Есть множество примеров и доказательств, что в работе реального предприятия “повышение эффективности работы” именно в таком виде не только бесполезно, но чаще всего вредно и приносит дополнительные затраты.

Для предприятия, представляющего собой сложную иерархическую составную систему из различных “блоков”, гораздо важнее эффективности работы каждого отдельного блока их взаимная согласованность.

Как правило, эффективностью работы блока (подразделения) есть кому заниматься. Не мало примеров различных попыток и технологий “оптимизации” работы подразделения, описания и отладки его бизнес-процессов и вообще всяческих ухищрения с целью “повысить эффективность его работы”. Какой начальник отдела не хочет, чтобы его подразделение работало более эффективно? Вполне возможно, что эта эффективность имеет конкретные показатели, относящиеся разумеется, исключительно к этому отделу (а как же иначе? ведь нельзя же хвалить или ругать кого-то за то, что сделал кто-то другой), от этих показателей зависит премия и сотрудников отдела и самого руководителя. При таком положении вещей, какой руководитель отдела вообще будет задумываться о согласованности всего “конвоя” в целом?

Что интересно, у человека все-таки есть потребность понимать как и для чего используется результат его труда. Кроме того, что мы получаем зарплату за то, что мы “на работе работу работаем”, нам хочется потешить свое самолюбие представив, что нечто созданное нами стало частью чего-то большого и красивого, что нам удалось, если не создать что-то великое, то хотя-бы поучаствовать в его создании. Это означает, что если сотрудник предприятия точно не знает как именно и для какой конкретной пользы на предприятии используется тот отчет, который он в муках творит каждый день, то он эту информацию себе придумает сам (ну, еще посоветовавшись с коллегами). У него в любом случае сложится некая картина функционирования конвоя-предприятия в целом и своего собственного места в нем. Это само по себе неплохо, но может иметь определенные негативные последствия. Например, если сотрудник не совсем амебообразный и безынициативный, он может свою инициативу проявлять в том, чтобы сделать что-то выходящее за рамки его стандартных действий, причем исключительно из благих целей, однако для предприятия как механизма в целом эти действия могут быть в лучшем случае бесполезными, а чаще всего — вредными. Еще чаще возникают ситуации, когда сотрудник, выполняющий четко определенную работу на четко определенном участке, допускает какую-то ошибку и найдя ее через некоторое время, с чистой совестью ее исправляет. Часто ему и голову не приходит, что у его работы есть конкретный результат, этот результат уже был “взят в работу” и использован другими подразделениями и сотрудниками предприятия, которые на его основе уже приняли какие-то решения, произвели какие-то действия и вообще — снежный ком уже далеко укатился. А теперь, сотрудник исправляет свою найденную ошибку месячной давности и вся система по полной программе получает последствия “эффекта бабочки”. Ведь для предприятия ситуация выглядит так, как-будто сотрудник вернулся на машине времени в прошлое и что-то изменил. Последствия могут быть самыми разнообразными и в самых неожиданных местах. Причем, следует помнить, что все в мире взаимосвязано, и при исправлении последствий описанного случая, каждое новое исправление порождает аналогичный эффект.

Одной из задач руководства предприятия является необходимость сделать так, чтобы сотрудники представляли схему работы предприятия и свое в ней место. Необходимо добиваться того, чтобы человек по возможности мог адекватно представлять себе последствия своих действий и принимаемых решений для всего предприятия. Чтобы этого добиться необходимо иметь четкое представление о структуре последовательного производства конечного продукта предприятия (их всегда несколько и нужно понимать как создается каждый) и это не “оргструктура” Вашей фирмы. Нужно иметь иерархию зависимости производства промежуточных ресурсов на пути к конечной цели, чтобы понимать, что, когда и в каких пределах можно изменять и переделывать, а также понимать какие “дополнительные” действия придется совершить при таком изменении, чтобы устранить последствия.